Amigo meu esteve no Japão, convidado a visitar famosa
empresa transnacional de produtos eletrônicos. Fabricam-se ali desde
computadores a componentes aeronáuticos. Empregam-se mais de 50 mil pessoas.
Impressionou-o o ritmo de trabalho. O engenheiro, que lhe serviu de anfitrião e
explicou o processo interno da empresa, trabalha de segunda a sábado.
O
japonês esclareceu que trabalha também um domingo por mês, e o faz porque a
empresa consegue que os funcionários encarem suas tarefas como atividades
prazerosas. O cuidado da família, incluídos lazer e cultura, faz parte do
projeto da empresa.
Naquela semana, por exemplo, ele tinha como serviço
recepcionar o brasileiro, levá-lo aos melhores restaurantes, conhecer algo da
arte do país, percorrer pontos turísticos.
Meu amigo perguntou se teria
chance de conhecer o presidente da empresa. A resposta o surpreendeu: o
presidente se encontrava, por três meses, recolhido a um mosteiro budista, sem
sequer utilizar o celular. Ali, desfrutava da tranquilidade necessária para
refletir sobre o perfil da empresa... daqui a trinta anos!
Como é possível um
executivo de alto nível prescindir do andamento cotidiano da empresa? O
anfitrião explicou que o sistema de delegação de funções e tarefas, respaldado
na confiança depositada na competência de cada funcionário, permite a executivos
em postos de direção se envolverem menos com desafios e problemas do
cotidiano.
No Brasil ocorre exatamente o contrário, descreveu meu amigo.
Executivos são regiamente pagos para vender a saúde à empresa: vivem
dependurados no celular, apagam um incêndio a cada hora, matam três leões por
dia, correm de um lado ao outro, raramente têm condições de pensar o
empreendimento a longo prazo, e ainda sacrificam a vida familiar, ignorada pela
empresa.
Isso vale para a iniciativa privada e o serviço público. Quem
comanda, tem a pretensão de monitorar todos os detalhes, nem sempre confia
suficientemente nos subalternos, tende a centralizar todo o poder de decisão.
Sem a calma necessária para tocar os negócios, extravasa o nervosismo nos
companheiros de trabalho, vive brigando com o tempo e modifica a agenda a cada
dia.
Não há planejamento estratégico, as metas a serem atingidas sofrem
atrasos consideráveis, as reuniões se prolongam mais do que deveriam e nem
sempre terminam conclusivas. A cada momento é preciso arrancar a faca da cintura
para descascar um novo abacaxi...
O japonês, interessado pelo sistema
brasileiro, perguntou como funciona, em nossas empresas e repartições públicas,
o método de crítica interna. O visitante, de início, pensou que ele se referia à
avaliação dos subalternos pelos superiores. Era o contrário: como os subalternos
criticam o desempenho de seus chefes?
O brasileiro ficou perplexo. Ali
naquela poderosa empresa se atribui o êxito dos negócios ao fato de ninguém se
sentir na obrigação de calar a crítica que lhe parece procedente. A cada dois
meses, toda a equipe de um determinado setor se reúne para que sejam ditas e
consideradas queixas e propostas, tanto em relação à produção quanto ao trato
entre funcionários.
O faxineiro que cuida dos banheiros do setor de
embalagem, frisou o japonês, tem o direito e o dever de enviar ao presidente da
empresa uma crítica, ainda que de caráter pessoal. E a cultura que se respira
ali dentro permite que isso não redunde em retaliação ou ressentimento. Todos os
dias, nos primeiros minutos do horário de trabalho, os funcionários são
convidados a praticar meditação, o que apazigua espíritos e favorece a
amizade.
Muito diferente do Brasil, frisou meu amigo. Aqui o chefe finge
acreditar que todos o admiram e todos fazem de conta que estão muito satisfeitos
com o desempenho do chefe. E haja estresse, gastrite, depressão, e até consumo
de drogas, para suportar o macabro exercício cotidiano de engolir um sapo atrás
do outro.
Meu amigo retornou convencido de que não há lucro a longo prazo sem
investimento em recursos humanos a curto prazo.
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